En la última década, la nube pasó de ser una ventaja competitiva a una expectativa básica. Empresas de todos los tamaños y sectores se lanzaron a AWS, GCP o Azure buscando velocidad, flexibilidad y escalabilidad. Y la nube cumplió. Pero lo hizo con una letra pequeña que pocos leyeron a tiempo: la de los costes.
Sergio Vergara
Durante mucho tiempo, el gasto en infraestructura era un tema de backend. Silencioso, previsible, controlado. Pero en el mundo cloud, el gasto se convirtió en una consecuencia del comportamiento: desplegar un microservicio, almacenar logs, duplicar datos por zonas geográficas… todo eso tiene un coste, aunque nadie lo sepa en el momento de hacerlo.
Es aquí donde entra FinOps. No como moda, ni como framework cerrado, sino como una nueva forma de pensar la nube con cabeza financiera y espíritu colaborativo.
El momento en que la nube dejó de ser barata
Según datos de la segunda mitad de 2024, el 86% de los CIOs encuestados planeaban repatriar parte de sus cargas cloud hacia entornos propios o híbridos en 2025. ¿Un retorno al pasado? No exactamente. Lo que vemos es la aparición de una fase de madurez, donde las organizaciones ya no siguen ciegamente la promesa del cloud, sino que empiezan a preguntarse si la nube sigue siendo la mejor opción para cada carga concreta.
Este nuevo enfoque, más pragmático, necesita herramientas para pensar en costes más allá de lo contable. Y ahí aparece FinOps: como método, como cultura, como pegamento entre tecnología y negocio.
¿Qué es FinOps?
FinOps, en su forma más pura, es un lenguaje común entre ingeniería, finanzas y producto para gestionar el gasto en la nube de forma responsable. No es una herramienta. No es una auditoría. Es una práctica cultural.
Antes, Infraestructura era CAPEX: lo comprabas una vez y lo amortizabas durante años. Hoy, todo es OPEX. Pagas por hora, por giga, por petición. Es un sistema flexible pero peligrosamente opaco si no se gobierna bien.
FinOps no busca poner freno a la innovación, sino acompañarla con visibilidad. Es entender que cada decisión técnica tiene un impacto económico, y que ese impacto debe formar parte de la conversación.
Colaboración radical
Uno de los mayores aciertos del movimiento FinOps es su insistencia en romper silos. En muchos equipos, los ingenieros despliegan infraestructura sin tener la menor idea del coste que conlleva. Al mismo tiempo, los departamentos financieros no tienen el contexto técnico necesario para interpretar las métricas de gasto. El resultado, tensión, falta de previsión y decisiones erróneas.
FinOps promueve colaboración operativa entre perfiles que antes no hablaban el mismo idioma. El ingeniero ya no solo piensa en latencia y escalabilidad, sino también en eficiencia de costes. El financiero no se limita a pedir recortes, sino que participa en decisiones estratégicas sobre arquitectura, dimensionamiento y compromisos de uso.
No se trata solo de ahorrar, sino de decidir mejor
Una buena práctica FinOps no implica simplemente reducir el gasto, sino hacer que ese gasto tenga sentido. Es posible que una arquitectura basada en microservicios aumente el coste total, pero permita escalar equipos, desplegar con frecuencia y ganar en resiliencia. Eso no es despilfarro: es inversión.
El problema es cuando el gasto no está alineado con el valor que genera. Cuando hay instancias zombie ejecutándose por error. Cuando se almacenan terabytes de logs que nadie consulta. Cuando se paga el egress de datos a precios desorbitados por no haber diseñado bien una arquitectura de datos desde el inicio.
FinOps pone esas decisiones sobre la mesa. Permite visualizar lo invisible, comparar escenarios y tomar decisiones basadas en coste-beneficio real.
Cómo se vive FinOps en el día a día
Las organizaciones que han interiorizado FinOps trabajan con etiquetas claras en su infraestructura. Separan entornos, servicios y equipos. Usar dashboards en tiempo real para ver el gasto acumulado. Crean presupuestos por proyecto y alertas por desviaciones.
Incluso adoptar prácticas como:
- Rightsizing automático: adaptar el tamaño de instancias a su uso real.
- Políticas de apagado nocturno: entornos de test que se apagan fuera del horario laboral.
- Compromisos de uso (Savings Plans, instancias reservadas): cuando se puede predecir carga.
- Evitar egress innecesario: diseñando bien el flujo de datos entre zonas y servicios.
- Comparativas de coste por feature: ¿qué coste mensual implica esa nueva funcionalidad?
Pero lo más importante no es la herramienta, sino la conciencia. Lo que cambia es la forma de pensar. FinOps se parece más a DevOps en sus orígenes que a un Excel de control. Es una cultura de responsabilidad compartida.
El rol del equipo de plataforma
Aquí es donde FinOps se cruza con otro movimiento que gana fuerza: Platform Engineering. Las empresas maduras ya no externalizan por completo su infraestructura, ni dejan que cada equipo tome decisiones técnicas de forma caótica. Construyen una plataforma interna que da servicios comunes, automatiza despliegues y estandariza prácticas.
En este contexto, el equipo de plataforma se convierte en guardián de la eficiencia. No imponen restricciones, pero ofrecen un camino pavimentado que equilibra libertad con sostenibilidad. El gasto ya no depende de lo que cada equipo decida en solitario, sino de cómo está diseñada la experiencia de desarrollo.
Y si esa plataforma incluye una buena práctica FinOps, el impacto es multiplicador.
FinOps en cifras (y contexto)
Un buen ejemplo reciente lo da la FinOps Foundation con su FinOps Framework, que describe cómo organizaciones grandes están adoptando esta práctica como disciplina transversal. Las métricas cambian: ya no se mide solo coste total, sino coste unitario por cliente, por feature o por evento. Ya no se espera al cierre mensual, sino que se analiza el gasto en tiempo real.
Además, Gartner estima que en 2025 el gasto mundial en cloud superará los 723 mil millones de dólares. Con cifras así, cada pequeño error de diseño, cada decisión mal dimensionada, puede convertirse en millones perdidos.
Conclusión
FinOps se expande más allá del cloud. Se aplica también a SaaS, licencias de IA, uso de GPU, y gestión de datos en entornos híbridos. Lo que comenzó como una práctica para “controlar AWS” se ha convertido en una filosofía general de gobernanza de recursos tecnológicos.
Y eso es una gran noticia. Significa que la nube ha dejado de ser terreno de exploradores para convertirse en infraestructura seria. Que la innovación no está reñida con la contabilidad. Que se puede escalar sin perder el control.
Quizás el mayor error es pensar que FinOps se implanta una vez y ya está. En realidad, se cultiva. Se itera. Se aprende. Como DevOps o Agile, FinOps no tiene una versión final. Su valor no está en los informes que genera, sino en las preguntas que nos obliga a hacernos.
¿Por qué estamos gastando esto? ¿Qué valor aporta? ¿Cómo podemos diseñarlo mejor?
Y si tu organización empieza a hacerse esas preguntas con naturalidad, enhorabuena: ya estás practicando FinOps.
Referencias:
· Cloud Cost Management Remains Top Challenge Despite Growing FinOps Adoption
· Cloud Repatriation: Examples, 2025 Trends & Tips for Reverse Migration
· 2025 State of the Cloud: IT Leaders Rewriting Cloud Strategies
· 90+ Cloud Computing Statistics: A 2025 Market Snapshot